篇2：万科房地产成本管理制度

　　万科房地产成本管理制度

　　一、总则

　　1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

　　2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

　　3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

　　二、房地产成本管理职责

　　(一)集团总部的成本管理职责

　　1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

　　2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

　　3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

　　◆立项资料是否齐全、规范;

　　◆市场定位是否明确、恰当;

　　◆投资成本估算是否经济、合理;

　　◆投资回报是否符合集团利润目标要求;

　　◆投资风险能否有效控制。

　　4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表;分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

　　5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

　　6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

　　7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

　　8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

　　(二)开发企业的成本管理职责

　　1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

　　2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

　　3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

　　4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

　　5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

　　6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

　　7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

　　8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

　　9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

　　三、房地产成本监控

　　(一)成本监控系统

　　1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

　　2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

　　3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行

　　(二)成本监控的要求

　　制度建设

　　1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：

　　◆成本管理责任制及监控程序;

　　◆计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);

　　◆招、投标管理制度;

　　◆合同管理制度;

　　◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度;

　　◆预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度;

　　◆费用控制制度;

　　◆材料设备管理制度。

　　以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

　　2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

　　计划管理

　　1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

　　◆开发产品成本计划(按完全成本口径);

　　◆期间费用计划;

　　◆降低成本技术组织措施计划。

　　2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

　　3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

　　分析检查

　　1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

　　◆计划及其执行情况;

　　◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;

　　◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;

　　◆评价、结论与提示。

　　2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

　　信息交流

　　1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：

　　◆项目基本情况;

　　◆按会计制度规定应编报的成本核算报表;

　　◆成本动态情况及其分析资料;

　　◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

　　2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：

　　◆当地有关法规政策的重大调整;

　　◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);

　　◆合作条件更改;

　　◆补交地价。

　　3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

　　四、房地产开发环节的成本控制

　　(一)立项环节的成本控制

　　1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

　　◆成本费用估算和控制目标及措施;

　　◆投资及效益测算、利润体现安排;

　　◆税务环境及其影响;

　　◆资金计划;

　　合同应经集团总部律师审核后正式签署。

　　(二)规划设计环节的成本控制

　　1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

　　◆能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;

　　◆需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

　　2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

　　3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》

　　4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

　　(三)施工招标环节的成本控制

　　1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

　　2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

　　3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

　　4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

　　5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

　　6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

　　7、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

　　8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

　　9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

　　10、出包工程应严禁擅自转包。

　　(四)施工过程的成本控制

　　现场签证

　　1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

　　2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

　　3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

　　4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

　　5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

　　工程质量与监理

　　1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

　　2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

　　3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

　　工程进度款

　　1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

　　2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

　　◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表;

　　◆工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)工程质量证明等资料;

　　◆预算部门整理复核工程价值量;

　　◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

　　3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

　　4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

　　(五)工程材料及设备管理

　　1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

　　2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供;

　　3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

　　4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

　　5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

　　◆能够实行赊销或定金较低的供货商;

　　◆愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商;

　　◆能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商;

　　◆售后服务和信誉良好的供货商。

　　6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

　　7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

　　8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

　　9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

　　10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

　　11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

　　(六)竣工交付环节的成本控制

　　1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

　　2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

　　3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

　　4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

　　5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

　　6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

　　(七)工程结算管理

　　1、工程竣工结算应具备以下基本条件：

　　◆符合合同(协议)有关结算条款的规定;

　　◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料;

　　◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备;

　　◆工程遗留问题已处理完毕;

　　◆施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

　　2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

　　3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

　　4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

　　5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

　　6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

　　7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

　　(八)其他环节的成本控制

　　1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核;对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

　　2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

　　3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿;在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏;应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

　　4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

　　五、附则

　　1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。

　　2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。

篇3：万科房地产费用管理制度

　　万科房地产费用管理制度

　　一、目的：

　　为规范管理费用支出，提高管理费用使用效能，特编制本费用管理制度。二、适用范围：

　　1、本制度适用于江苏苏南万科房地产有限公司所有员工(含试用期员工);

　　2、本制度共涉及20项管理费用的管理要求及说明。

　　1、差旅费

　　2、职员上下班交通费

　　3、职员车辆费

　　4、市内公务\加班交通费

　　5、职员通讯费

　　6、职员培训费

　　7、业务招待费

　　8、加班餐费

　　9、部门活动费

　　10、公司活动费管理费用项目

　　11、公司车辆费

　　12、公司通讯费

　　13、公司电脑费

　　14、会议费

　　15、办公费

　　16、书报资料费

　　17、业务外包费

　　18、管理咨询费

　　19、诉讼费

　　20、调动津贴

　　三、管理原则

　　责任明确

　　所有费用需明确归口管理部门及费用承担方式，涉及多个部门或公司的费用按照谁受益谁承担的原则进行核算，如费用经办与受益对象不同的，则需事先沟通，并书面确认。

　　额度管理部分管理费用(如：职员通讯费、职员车辆费、职员上下班交通费、业务招待费、差旅费、部门活动费、市内公务/加班交通费等)采取额度方式管理，以额度内实报实销管理方式进行控制。

　　程序有效

　　部分管理费用(如：业务招待费、差旅费、培训费、会议费等)需事先申请，事后需按照公司规定的流程办理报销。

　　合理低价

　　费用开支必须按照市场化原则采用公开竞价、比价、招投标等方法，选择合理低价，从严控制，在满足工作需要前提下体现出经济性。

　　监督抽查

　　部门负责人需对本部门各项费用的真实性、合理性、有效性负责，总经理办公室和财务管理部有权对所有部门费用开支的真实性、合理性、有效性不定期进行监督抽查。

　　定期公示财务管理部将每月统计各部门费用使用情况，对费用支出、额度结余、抽查发现的问题等情况进行公示。

　　及时报销

　　费用在发生后二个月内应当发起报销，逾期情况需经过内控负责人邮件专项审批同意后方予以报销。

　　四、各项费用管理要求

　　1、差旅费

　　1.0定义：

　　1.1日常差旅费：指公司职员因公务至外地执行公司业务、参加会议、培训、招聘、双向交流、因公出国(境)等发生的往返交通费、住宿费及出差补助费等。

　　1.2专项差旅费：指公司或部门组织的为提高专业技能或补充合作资源进行的专项外出考察发生的往返交通费、住宿费及出差补助等。

　　2.0归口部门：差旅费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责，公司内由财务管理部统筹控制。

　　3.0日常差旅费费用管理方式：

　　3.1在具备其他沟通条件的前提下(如电话会议、视频会议)，应尽量减少出差发生频率。

　　3.2差旅费采用额度管理与程序有效相结合的办法，出差前需通过K2系统提前发起出差申请(含苏南公司项目所在城市日常公务往返)，完成相应审批手续，出差期间将费用控制在标准额度内。

　　4.0专项差旅费费用管理方式。

　　4.1专项考察需按照规定流程事前申请，经审批同意后方可安排出行，费用计入公司整体，不占用部门额度。

　　4.2考察结束后需及时向部门负责人、人力资源部邮件提交考察报告，以此作为费用报销依据。

　　5.0费用标准：

　　5.1酒店、机票及高铁费用报销标准，参见《万科集团管理费用个人额度标准一览表(A4版)》。

　　5.1.1预定酒店机票采取外包方式，由携程公司提供服务(员工也可入住公司协议酒店)，员工在出差审批完成后，应主动将申请交与前台。

　　5.1.2除公司管理层之外，外出会议、培训等需要多人住宿的必须安排双人间，额度按照单人标准执行，有特殊情况无法按标准安排的，邮件报备公司内控负责人后可予部分调整。

　　5.1.3任何职级的人员不得入住商务套间，如特殊公务需要入住商务套间的，需书面报相关领导审批或自行承担。两人以上同行外出，可与职级最高者住同一酒店，住宿标准参照4.1.2条

　　5.1.4差旅费报销需提供酒店住宿水单，不得报销与住宿无关的休闲费用、餐饮酒水费用，额度内可报销酒店上网费、早餐费。

　　5.1.5于当日20:00至次日8:00乘坐火车没有酒店住宿费开支的，每晚补助200元。

　　5.1.6非苏南项目所在地范围内的异地出差2天及以上且未产生酒店住宿费开支的，每晚补助200元。

　　5.2出差补助标准：

　　5.2.1出差补助主要用于弥补出差期间伙食及相关费用，员工不区分职级按100元/天/人的标准补贴;如会议、培训等费用中已包含餐费及交通费的，则出差补助减为50元。

　　4.2.2同地出差时间超出10天(不含10天)的部分，补助额度减半执行。

　　5.2.3部门副经理(含)以上级别员工不享受出差补助;

　　5.2.4苏南公司项目所在城市间日常公务往返不享受出差补助。

　　5.3出差地市内公务交通费标准：

　　5.3.1往返机场的士费或机场大巴费作为往返交通费另行报销。

　　5.3.2在此之外，如遇下列三种市内交通费用支出情况，按如下要求执行：

　　5.3.2.1出差地市内公务交通费据实报销，但超过50元/天需要专题书面说明，报直接上级审批;

　　5.3.2.2需在出差地包车使用的，则必须在办理出差审批时事先说明并获得公司相关领导批准，在办理报销时出具书面批准资料。

　　5.4其他差旅相关费用：

　　5.4.1因公行李费、票务费等实报实销。事前经本部门领导批准,出差期间就近返家探亲或办理其他私人事务的，个人在报销时必须主动声明。绕道期间不发放出差补助并自行承担绕道交通费及其他相关费用。

　　5.4.2如自驾车前往机场，各公司可根据路程远近确定报销标准，报销标准需低于往返的士费用，提供票据为机场停车费、汽油费、往返高速费。

　　5.4.3区域内出差尽量选择公共交通工具，员工若自驾车出差，需事先完成K2审批，可报销路桥费及不高于30元/天的出差地停车费，并按0.7元/公里报销汽油费(需附真实发生的路桥费票据)。具体里程数参照附件《华东地区城际间公路里程表》。

　　5.4.4在苏南范围内，公司员工自驾车跨城市办公的，需事先完成K2审批，可报销路桥费及不高于30元/天的出差地停车费，并按0.7元/公里报销汽油费(需附真实发生的路桥费票据)。

　　具体里程数参照附件《华东地区城际间公路里程表》。

　　5.4.5公司管理层在苏南公司项目所在城市内出差，可报销路桥费及不高于30元/天的出差地停车费，不可报销0.7元/公里的汽油费。

　　5.5双向交流相关费用规定：

　　5.5.1非苏南公司范围内的异地双向人员且交流地点不在家庭所在地的按50元/天/人的标准计发双向交流补助费(按自然日)。苏南公司范围内的异地交流且交流地点不在家庭所在地的由公司统一安排员工宿舍或酒店。

　　5.6因公赴港澳台及出国费用：

　　因公赴港澳台及出国均须提前报总经理办公室及公司第一负责人审批，并经集团审定。详细规定按《VK-CW/Q-50万科集团管理费用标准化管理手册(A4版)》执行。

　　2、职员上下班交通费

　　1.0定义：职员上下班交通费是指不驾驶私家车的公司在册职员上下班期间所发生的交通费，不包含职员因在公司加班发生的交通费。

　　2.0归口部门：上下班交通费由人力资源部、财务管理部归口管理。

　　3.0费用标准：职员上下班交通费标准为500元/月/人。

　　4.0费用管理方式：

　　具体参照《江苏苏南万科房地产有限公司职员车辆费用及上下班交通费管理办法》执行。

　　3、职员车辆费

　　1.0定义：职员车辆费用是指为适应工作需要、提高工作效率，而使用自购车辆自行驾车上下班及办理公务发生的油费、路费、保养费、保险费等日常营运性质费用。

　　2.0归口部门：职员车辆费用人力资源部和财务管理部归口管理。

　　3.0费用标准及费用管理方式：

　　具体参照《江苏苏南万科房地产有限公司职员车辆费用及上下班交通费管理办法》执行。

　　4、市内公务\加班交通费

　　1.0定义：市内公务\加班交通费指不享受职员车辆费的公司正式在册职员因办理公司业务、加班乘坐公交、地铁、出租车等市内公共交通工具的费用。其中加班交通费仅适用于工作日加班至20：30以后和双休日加班的情况。

　　2.0归口部门：市内公务\加班交通费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1职员市内公务交通费按部门实行统一管理，由各部门根据工作性质和实际情况进行控制，总经理办公室与财务管理部进行跟踪管理、定期反馈。

　　3.2职员加班交通费按部门实行统一管理，根据各部门的工作性质及加班频率据实管理、实报实销。

　　3.3城市间发生的地铁、出租费等相关交通费不得在该科目报销。

　　5、职员通讯费

　　1.0定义：职员通讯费是指职员对外联系经营业务、对内协调工作，而发生的移动电话、网络使用费，家庭座机费用不包含在内。

　　2.0归口部门：职员通讯费由人力资源部和财务管理部归口管理。

　　3.0费用标准：

　　参照《万科集团管理费用个人额度标准一览表(A4版)》执行，详见下表。

　　管理序列

　　公司总经理

　　公司副总经理、公司助理总经理、公司总监、事业部总经理

　　部门经理、部门副经理、事业部副总、事业部助理总经理

　　助理经理

　　专业序列

　　/

　　总**师/**资深专家

　　副总**师/**高级专家、助理总**师/**专家/部门首席**

　　资深专业经理、高级专业经理、专业经理、助理专业经理、高级专员、专员标准

　　850元

　　550元

　　350元

　　250元

　　4.0费用管理方式：

　　具体参照《江苏苏南万科房地产有限公司职员通讯费管理办法》执行。

　　6、职员培训费

　　1.0定义：职员培训费用是指职员外出参加的脱产培训、业余进修、出国进修所发生的有关费用。包括缴纳的报名费、学费、考试费、证书费等。因外出培训而发生的差旅费(住宿费及交通费)按照差旅费管理要求执行。

　　2.0归口部门：职员培训费人力资源部归口管理。

　　3.0费用管理方式：主管领导与部门负责人安排职员外出培训，须事前向人力资源部报批或备案;经人力资源部负责人签字后，财务管理部方予以报销相关费用。职员参加与工作相关的职称、资格、水平考试，经事前申请脱产培训并获批准，考试合格取得相应证书的，在出具正式发票的情况下，可以报销部分费用(含报名费、学费、考试费、证书费等，但不包括差旅住宿费用)。详细规定请参照《万科集团职员个人进修资助规定》执行或咨询人力资源部培训负责人。

　　7、业务招待费

　　1.0定义：

　　1.1日常业务招待费，是指日常业务活动中为维护对公司经营有利的各类社会关系，而例行发生的用于对外的公关、交际、联谊活动的餐费、酒水、礼品费等支出。

　　1.2专项招待费是指春节、中秋礼品、为专项事项公关或因突发事件产生的交际费。

　　2.0归口部门：业务招待费的预算编制和管理责任归口到各部门，额度由公司财务审核、公司第一负责人审批。

　　3.0日常业务招待费管理方式：

　　3.1业务招待费实行额度管理的办法，财务管理部于每年末评估确定下一年度各部门的额度，由公司下发参照执行;各部门业务招待费额度可在年度内跨月调剂使用，但不得跨年度使用。

　　3.2业务招待费须按业务事项据实报销，任何人不得报销个人因私费用。禁止采用额度内包干报销的做法。各部门负责人在额度内加强费用支出的控制，保证费用支出的合理性、必要性。

　　3.3业务招待费开支正常情况下不得超过每季度预算累计额度，超过部门全年额度的开支，原则上不予报销。

　　3.4公司第一负责人需要开支的业务招待费由公司管理层其他成员进行审批，负责审批的管理层成员或公司第一负责人授权人员需报集团风险管理部备案。公司第一负责人所发生的业务招待费纳入集团风险管理部审计范畴。

　　4.0专项业务招待费管理方式

　　4.1专项业务招待费需事前按规范流程报公司审批同意后方可发生，费用发生后据实报销，不占用各部门业务招待费额度。

　　5.0费用使用注意事项

　　5.1各部门应合理规划外部接待，考虑减少不必要的外部业务招待，并降低对内业务招待费标准;

　　5.2从严控制业务招待费用，反对不适当的娱乐性消费。

　　5.3对外交往中禁止使用购物卡或与之性质相近的替代品;

　　5.4业务招待费报销所提供的发票，单张金额在1000元及以上的，需请部门第一负责人在发票正面签字确认。

　　5.5在填写费用报销单时，应当列明交际费的用途，按照“与**部门例行沟通”的格式填写费用说明。

　　5.6因特殊原因需要使用其他发票替代报销的，单项业务替票金额低于2000元的，应当经过部门负责人在发票上签字确认后方可报销;替票金额超过2000元金额的，须说明情况并由内控负责人邮件审批。

　　5.7各部门需使用礼品进行业务招待的，礼品单件价值超过1000元或者总价值超过3000元的，需在K2系统完成礼品申请审批后，至公司礼品管理员处领取。礼品费用由总经理办公室/综合管理组统一报销，额度由申请部门承担。总经理办公室采购员无法及时采购的，经总经理办公室礼品管理员/综合管理组负责人审批后可在公司指定的合格供应商范围内自行采购，走业务招待费(公司)报销流程，除此之外，各部门不得报销单件价值超过1000元或总价值超过3000元的礼品费用。

　　5.8由部门信息员或其他人代为发起的业务招待费报销，应当说明费用的使用人，并由费用使用人在流程中审核后报销。

　　8、加班餐费

　　1.0定义：因工作需要加班而发生的食堂餐费或其他餐费。

　　2.0归口部门：加班餐费的预算编制和管理责任归口到各部门，由部门负责人负责。

　　3.0费用管理方式

　　3.1星期一至星期五晚上加班的职员，可在公司食堂用餐;如没有食堂或食堂不供应晚餐的，可按照不超过30元/餐/人标准开支，凭票据在额度内实报实销。

　　3.2非工作日加班的职员，用餐标准不超过30元/餐/人，凭票据在额度内实报实销。

　　9、部门活动费

　　1.0定义：部门活动费是指部门内或部门之间的活动费、文体费、会议费等。

　　2.0归口部门：部门活动费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1部门活动费按人均150元/月作为额度标准，由各部门负责人控制，额度内实报实销。

　　3.2总经理办公室根据部门人数每季度动态调整部门活动费额度。

　　3.3各部门活动费额度可在年度内跨月调剂使用，但不得跨年度使用。

　　10、公司活动费

　　1.0定义：公司活动费是指公司内部由公司、职委会或工会所属俱乐部、协会统一举行的与业务无直接关系的文体活动、庆祝晚会、党团活动、外出旅游等过程中发生的费用。

　　2.0归口部门：公司组织的相关活动费由总经理办公室归口管理。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1公司活动费分日常活动费和健康活动费两大类。

　　3.2日常活动包括春晚、司庆及其他文娱活动，按人均2000元/年作为额度标准，其中：公司及职委会组织的活动各按人均

　　1000元/年确定，在预算额度内据实审批。经办部门可凭已批准的预算专项报告先办理借款手续，活动完成后，根据专项报告及有关原始票据，办理报销手续。

　　3.3健康活动仅指公司组织员工参加的大型集体体育比赛及集体体育运动，包括自行车赛、足球赛、羽毛球赛、长跑、登山等活动产生的相关费用。一线公司应于每年末编制下年度的健康活动计划，并报集团总裁办公室审批。

　　3.4公司各类协会(俱乐部)费用由各协会(俱乐部)报年度费用预算，经职委会主席、总经理办公室负责人审核、总经理审批后执行，只限用于器材采购、场地租赁、餐费、饮料、服装、交通、住宿费。

　　11、公司车辆费

　　1.0定义：公司车辆费用是指为开展公司经营活动，使用公司车辆、或租用外部车辆而发生的费用。

　　2.0归口部门：公司车辆费由总经理办公室归口管理。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1各公司外部长期租车不可用于外部接待、内部公务周转。外部租车两天以内，由部门负责人审批;两天以上两周以内，需通过K2流程，经部门负责人、一线公司总办负责人、一线公司财务负责人审批;外部租车超过两周，需通过K2流程，经一线公司总办负责人、一线公司第一负责人审核后，报集团分管财务执行副总裁、集团总裁审批;各公司项目长期用车，租车费用在合作合同约定的，需完成与上述外部租车相同的审批流程。

　　3.2各部门外部租车需在K2系统发起“外部车辆租赁”审批流程，审批通过后执行。

　　两天以内审批流程如下：发起人-部门/组负责人;

　　两天以上两周以内审批流程：发起人-部门/组负责人-总办负责人-财务负责人;

　　两周以上审批流程：发起人-总办负责人-公司第一负责人-集团分管财务执行副总裁-集团总裁

　　3.3各部门租车费用计入各部门差旅费额度。

　　12、公司通讯费

　　1.0定义：公司通讯费是指公司员工使用公司通讯设备，对外联系经营业务、对内协调工作，而发生的电话、网络、传真等使用费。

　　2.0归口部门：公司通讯费由总经理办公室归口管理。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1公司各部门在开通电话及网络时须报归口管理部门审批、备案。

　　3.2归口管理部门监测日常使用额度，发现异常情况及时警示。

　　3.3需为特定岗位另外配备工作手机的，通讯费可参照公司通讯费管理，但事前需报集团审批、备案。

　　13、公司电脑费

　　1.0定义：公司电脑费用是指公司内部使用电脑、网络进行办公，而发生的电脑耗材、维修费、网络使用费、软件开发购置费用摊销等费用。

　　2.0归口部门：电脑费用由公司总经理办公室归口管理。

　　3.0费用管理方式：对于日常耗材及维修，须通过市场比价的方式，确定年度合格供方，并定期对市场价格变动情况进行调查，及时调整合格供方的供货单价。

　　14、会议费

　　1.0定义：会议费是指受政府或行业管理部门邀请参加的外部会议，以及公司为保证经营计划完成、总结汇报工作、组织专业研讨、宣传各类文件等组织的、由公司内部人员参加的各类会议，发生的相关费用，包括场地费、会务服务费、餐费、住宿费等(职员前往外地参加会议发生的交通费及住宿费等，按差旅费管理方法执行)。

　　2.0归口部门：会议费由公司总经理办公室归口管理。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1公司级会议包括但不限于董事会、全员沟通会、公司季度例会、年度例会等，原则上由总经理办公室统一安排。

　　3.2部门级会议(指非公司经营决策层面的会议)应在公司内召开，原则上不予报销部门会议费用。(若部门自行发生相关费用由部门活动费承担)。

　　3.3各部门牵头举办总部、区域相关会议时，会议经办部门应在会议召开前，将会议规模、地点、出席会议人数、会议内容、会议费用报总经理办公室审批。

　　3.4会议费开支标准包括会议餐费、会议杂费两项：1)会议餐费包括早中晚餐及酒水，按人均200元/天标准开支;2)会议杂费包括会务费、场租费、摄影费、会场布置、会务车辆、会议茶点、会议奖品、会议活动等所有费用，按人均100元/天标准开支。

　　15、办公费

　　1.0定义：办公费是指因日常工作的需要而购买的办公用品及其他办公性质的消耗，如购买文具、印制名片、邮寄费、快递费、证照年审费、专业组织年费等。

　　2.0归口部门：办公费由总经理办公室归口管理。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1日常办公用品须通过市场比价、多方竞价或招投标的方式，根据合理低价原则确定年度合格供方，并定期对市场价格变动情况进行调查，及时调整合格供方的供货单价。具体参见公司《江苏苏南万科房地产有限公司行政采购管理办法(修订版A-4)》。

　　3.2各部门于每月底统一通过K2审批系统申请办公用品，由总经理办公室/综合管理组审核后统一购买。总经理办公室/综合管理组办公用品采购人员在集中采购前需在K2审批系统报公司相关人员审批。

　　3.3对于开盘、交房等大型活动需用大量办公用品或保洁用品时，经办部门需提前向分管领导、总经理办公室上报费用预算。该费用由公司办公费列支，不计入部门办公费用。

　　16、书报资料费

　　1.0定义：书报资料费是指公司为收集市场信息、专业信息，辅助职员日常工作、提高职员的专业能力，而购买的各类报刊杂志、专业书籍、音像制品等。

　　2.0归口部门：书报资料费由总经理办公室归口管理。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1不得以货币形式发放书报资料费用补贴。

　　3.2总经理办公室每年末集中收集各部门报刊杂志的征订需求(各部门报总办/综合组前需报部门负责人审批)，征订总目录及费用需通过K2系统报总经理办公室负责人审批。

　　3.3原则上各部门不得自行购买书刊杂志，若需购买无法统一预定的书刊资料，需提前在K2审批系统中发起购书审批，报销相关费用时需附审批附件。

　　17、业务外包费

　　1.0定义：业务外包费是指公司将部分业务外包给社会专业机构而发生的服务费支出。通常是指比较成熟和标准化的工作，社会专业机构比我们更专业和有规模优势、总体成本更低;或者我们暂时能力短缺而短期外包。

　　2.0归口部门：由各专业部门实行归口管理，在实施外包前需向公司总经理办公室提交可行性专项报告，经分管领导、公司第一负责人批准后方可实施。外包费用由外包实施部门及收益部门协商承担方式，在可行性分析中予以明确。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1业务外包须通过市场比价、多方竞价或招投标的方式，按合理低价原则确定合作方，并需在合同中约定保密条款。业务外包有关部门对外包的工作质量和结果负责，要有严格的管理和监控。对于业务外包有关部门须按合同约定定期进行工作质量评审，评审结果作为付款的必备依据。

　　18、管理咨询费

　　1.0定义：管理咨询费是指支付给外单位的咨询费，以及聘请非专职法律、技术、经济等专家支付的顾问费。通常是指一次性的项目费用，购买公司自身不具备的专业能力。

　　2.0归口部门：管理咨询费用由公司第一负责人直接控制。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1管理咨询事项发起部门及收益部门协商费用承担方式，须在申请报告中明确

　　3.2管理咨询费需进行专项申请，报公司财务与内控管理部负责人和公司第一负责人审批，执行部门办理咨询项目付款时必须对项目结果(进度和质量)进行评价，并对是否足额付款进行书面说明。

　　19、诉讼费

　　1.0定义：诉讼费用是指公司因经济或民事纠纷而进行法律诉讼或仲裁产生的费用。

　　2.0归口部门：诉讼费由总经理办公室归口管理，费用由发生诉讼事项的部门承担。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1对于最终判决或仲裁的结果须报公司法务人员备案。

　　20、调动津贴

　　1.0定义：调动津贴是指调入单位一次性向符合集团标准派遣人员发放安家费，供其迁居、购买基本生活用品等，使其能够尽快适应当地生活，并在限额内报销行李/车辆托运费。

　　2.0归口部门：调动津贴由人力资源部归口管理。

　　3.0费用管理方式：

　　3.1调入单位一次性向调动人员发放安家费，供其迁居、购买基本生活用品等，使其能够尽快适应当地生活。安家费发放金额为税后人民币1000元(省内)/2000元(省外)。

　　3.2行李/车辆托运费限额内实报实销，额度人民币1000元(省内)/3000元(省外)。

　　五、费用报销控制要求及代垫费用结算要求

　　1、费用管理控制要求

　　(1)和全体职员相关的费用，如差旅费、业务招待费、职员上下班交通费、市内公务\加班交通费、职员车辆费、职员通讯费等，财务管理部与内控管理部门可分别采取逐单审查、抽查、免查三种方式进行处理。

　　(2)各公司可建立费用报销的定期审计机制，如发现有不实报销需彻查原因，对弄虚作假的行为须严肃处理。

　　(3)报销经办人所提交的报销票据，必须是财务认可的合法原始单据。

　　(4)对于跨年度票据，车辆保险、维修和汽油费上年度单据可在本年额度内报销;其他上年四季度发生的票据，需在本年一季度报销;其余上年票据，财务不得接受。

　　2、代垫费用结算

　　(1)根据《万科集团内部往来、内部交易管理制度》规定，除集团总部和直属物业公司部分费用外，与集团内其他公司的费用往来不再采用内部往来方式进行结算。

　　(2)公司各部门在接待和代办集团内其他公司业务时，原则上应由费用承担方直接办理费用结算;因特殊情况确需公司代垫费用的，必须事前与相关公司明确费用预算标准，并按参与公司合理分配费用，分别开具发票。

　　(3)代垫费用发生后，按正常程序办理报销手续。但须在报销单据上注明转出单位、金额和简要说明。

　　(4)集团内其他公司代付费用的报销，在费用经办人取得对方付款的凭据或复印件后，按正常报销程序办理。

　　六、发布

　　1、该制度中未涉及的部分，参考《VK-CW/Q-50万科集团管理费用标准化管理手册(A4版)》、《万科集团管理费用个人额度标准一览表(A4版)》执行。

　　2、该制度自20**年03月01日起执行，由财务管理部、总经理办公室、负责解释。

　　七、附件

　　1、VK-CW/Q-50《万科集团管理费用标准化管理手册(A4版)》

　　2、VK-CW/Q-50-F1《万科集团管理费用个人额度标准一览表(A4版)》

　　3、《华东地区城际间公路里程表》

篇4：住宅项目工程质量保修制度

　　住宅项目工程质量保修制度

　　为实现对顾客的承诺，为顾客提供优良的服务，特制订本制度。

　　1、建筑安装工程自竣工交付起，质量保修按中华人民共和国第二百七十九号国务院令《建设工程质量管理条例》第六章之四十条规定执行，保修期限内应及时做好服务工作。

　　2、每年由分公司对所有交工工程组织一次回访和服务，并做好记录。

　　3、对顾客的投诉，在接到投诉后三天内必须进行回访和服务，上门实地察看，并落实人、财、物。

　　4、凡属保修期外和工程维修应根据实际情况与顾客商洽，落实维修经费后，仍由分公司派专人进行修理。

　　5、对顾客的意见、投诉的处理应作好记录，并由顾客监督处理的意见。

篇5：住宅项目培训上岗制度

　　住宅项目培训上岗制度

　　1、培训通过公司内部力量和委托有资质的培训机构两种方式对所有从事与公司管理体系相关的员工进行培训。

　　2、关键管理岗位(质量员、安全员、施工员、材料员、计量员、机管员、资料员等)须经过培训，取得上岗证后方可上岗。

　　3、对从事特种作业人员(电工、电焊工、起重司机、架子工、机操工等)进行操作技能和安全技术培训，取得证书后方可上岗。

　　4、因工作要求的提高而要求培训的岗位也需安排培训。

　　5、上岗前必需先经过安全教育，安全教育按国家规定分三级进行，由工程公司(项目经理部)、项目部、班组负责组织实施，做好记录。必要时，应同时讲解一些重大安全事故的案例教育和对已识别的重大危险源的控制要求。