篇2：怎样处理好物业管理企业业主关系

　　浅谈怎样处理好物业管理企业与业主的关系

　　处理好物业管理公司与业主的关系是物业管 理活动中永恒的话题。由于物业管理是一项涉及面广，怯律关系复杂的综合活动。牵扯到房屋、土地、环境、人与物、人与人等错综复杂的关系，加上地区的不同，城市的不同，业主的不同等许多差异，形成了物业管理活动本身的多样性和复杂性，在现阶段国情与现行法律框架下，在物业管理企业与业主经济利益存在差异上，出现问题，产生矛盾与纠纷是在所难免的。许多问题和矛盾的出现，不能完全归咎一方，往往不是一个主体单方面原因造成的，可能有物业管理企业行为不规范的原因，可能有业主自律性不强的原因，也可能有开发商在开发建设时遗留问题的原因，任何一方单方 面的举动，都有可能导致物业管理活动中问题的出现，矛盾的出现。因此，在物业管理这一“矛盾共生体”的活动中处理好物业管理企业与业主的关系尤为重要，既可以防止出现的问题激化升级、又利于行业的健康发展。怎样才能处理好物业管理企业与业主的关系呢？笔者认为，首先双方应 在关键的原则问题上形成共识，有一个良好的社会氛围，从下面三个方面着手。

　　一、明确双方定位、利益共享

　　在总律层面上，《物业管理条例》中已确认了双方是两个独立平等的民事主体；在经济层面上，是两个合同当事人的平等关系；在劳动关系层面上，是服务与被服务的平等关系。不能简单地定位谁为主，谁为辅，谁为上，谁为下。但是在社会层面上，人们受旧的传统思维影响，在观念上使得双方原本平等关系的地位产生错位，部份业主采取了拒绝的态度，给物业管理活动增加了困扰。因此，明确双方的定位与平等关系地位，是处理好物业企业与业主关系的前提。

　　物业管理企业与业主在物业管理活动中，虽然在经济利益点上有差异，但目标是一致。是“对立的统一”寻求双方的共同利益，才是处理好双方关系的根本保证。人们常常忽视了物业管理活动中推广“合伙经营”的理念，营造一种“合作伙伴”的氛围。社会上人们更多的关注两者通常意义上的服务与被服务，双方的思维都单方面的局限于一般的商品交换遵循着市场经济原始规则，即“以最小的付出，获取最大的利益”，这势必造成双方在根本利益上的冲突。由于部分业主尚未形成建立个人资产经营概念，未能体会到资产统筹经营的实惠 ，再加上业主经济意识上存在较大的差异性，部分业主较看重个人的既得利益的获取，漠视长远的、公众的利益，造成推广“合伙经营”理念的困难。一般物业管理企业只好将大部份精力和财力放在业主个人感受服务上 ，而放在实现“共同利益”目标上的精力与财力远远不够，遇到素质不高业主的非理维权和无理要求，物业管理企业又常处于“被动挨打”的境地。同时，一些物业管理企业对“合伙经营”、“合作伙伴”概念上也认识不足，追求短期利益，仅实行一般意义上的服务与管理。因此，双方都应清楚地认识到，在物业管理活动中 ，双方都处在同一个“利益共同体”中。是合作伙伴，应该同舟共济，互为依存，合作建立一个双方都接受的“利益共同点”。互惠互利才是双方利益的根本所在。

　　二、建立互信机制，共存共荣。

　　有了“利益共同点”，只有彼此“互不设防”，互相信任，真诚合作，才能达成共同目标。因此，建立一种互信机制是十分必要的。不论是物业的所有者，还是管理服务的经营者，达成共同利益原则是永恒的原则。不论是物业管理企业还是业主都应该以“合作伙伴”的姿态出现，站在公正、诚信、互利的基础上思考问题 ，解决问题。在处理双方关系时，应本着“求同存异”的精神，采取包容，互让，友好的态度。

　　作为物业管理企业应该正确对待业主的利益，要把业主利益摆在首位，力戒追求现实利益的短期行为。在提高服务品质与管理水平，提高服务档次，推行“品牌”效应上下足功夫。要在员工的思想意识中肯定和树立“业主”第一的观点，认真对待和处理业主的诉求。同时，在提升一线员工素质上要下足功夫，动用企业的一切资源作为支撑，这样才能促使员工有效的与业主进行友善的沟通，才能给业主留下良好的印象。对提供那些内容的服务，服务水平达到什么样的标准，实现什么样管理服务目标，应该切合企业的综合能力，必须充分尊重业主意愿的服务，建立在双方平等协商认同的基础上，忠实地履行委托合同内容，才能最大限度得到业主认同和信任。

　　作为业主，在物业管理活动中，不能以监督者自居，不能冷眼旁观，吹毛求疵或是专门挑错指责。对于出现的问题和意见分歧，应该置身于“合作伙伴“角色之中，在认识上求得统一，在行动上给予物业管理企业最大的支持和协助。业主应当正确运用监督机制，而不应简单地、随意地行使监督权和否决权。要认识到合法权益的监督权，是实行民主自治的根本保证。但是，这种监督权的行使，必须是建立在一定法律怯规范畴之内，依据合同法的规定，按照具体合同或协议的约定进行的，不是随心所欲的个人行为，更不是为监督而监督的管制行为。监督权与否决权的滥用，必然导致双方相互设防，互不信任对抗局面的产生。

　　成功的小区，业主和物业双方都将对方作为不可缺少的合作伙伴。业主和物业管理企业应该共同使业主委员会成为一个有效的交流平台，建立一个完善的信息反馈体系，充分发挥业主委员会“桥梁”和“润滑济”作用。在业主委员会这个平台上，真正做到你中有我，我中有你，互相包容，和平共处，共存共荣。

　　三、促成交流沟通，完善法制

　　沟通是把思想、情感、知识，信息等人文在个人或群体间传递、交流的过程，它是增加感情，拉近距离，求同存异，达成共识的最有效手段。作为共同利益的合作双方都必须有强烈的交流沟通意愿，在物业管理活动中应共同经营维护良好沟通环境，创造相互沟通的条件，以融洽双方的关系，增加彼此间的了解，消除彼此间陌生与误会，取得彼此间的认可和信任。因此，不管是物业管理企业，还是业主都应重视和加强彼此间沟通，这样才能关系融洽，相互信任，和睦共处。

　　由于物业管理是市场经济的产物，在国内推行时间还是短，正处在成长和发展

篇3：处理好业主物业管理企业关系

一、正确认识业主与物业管理企业间的关系是处理好两者之间矛盾的基础
《物业管理条例》第一章总则第二条讲到,物业管理是业主通过选聘物业管理企业,由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定,对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理,维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。业主是房屋的所有权人,是物业管理区域内物业管理的重要责任主体。物业管理企业是按照合同提供以上活动的服务主体。业主与物业管理企业通过合同建立了关系,是在平等、自愿、双向选择的基础上建立的,两者是平等的民事主体关系。
业主通过市场竞争机制聘用物业管理企业,将物业管理项目委托给物业管理企业。物业管理企业按照合同的约定为业主提供服务,其实是一种有价值的商品,业主要为占有和消费物业管理服务支付一定的费用,所以,两者是聘用与被聘用、委托与被委托、服务与被服务、提供商品与消费服务的关系,也是一种互利共赢、共生共荣的合作发展关系。
二、业主与物业管理企业之间关系紧张的根源
但在现实生活中,业主和物业管理企业两个利益主体之间的对立关系却大于合作关系,本应该是和睦相处的两个主体却变成了对立的矛盾双方。业主与物业管理企业间的纠纷屡屡发生:一方是要求“收费”,一方是“拒缴”;一方是指责,一方是谩骂;一方是原告,一方是被告;一方坚守阵地,一方要求解聘。在一些地方,双方的关系甚至恶化到了大打出手的地步。
为什么会出现这样的局面?笔者认为有以下几个原因:
1.政策宣传不到位。
无论是业主还是物业管理企业,对物业管理政策知识的了解程度都不够。首先,不少业主对于物业管理相关政策了解不多,甚至一些业主委员会成员也不能依照相关的法律法规完善管理制度,实施正确的监督管理,事事站在单方受益的角度考虑问题。而物业管理的从业人员对相关政策的学习也不够,把握政策的能力不足,靠经验管理,缺乏可靠的法律依据。
2.物业管理企业的服务不规范、服务质量不到位。
物业管理企业管理制度不健全,服务不规范,员工服务意识差。相当一部分企业是从原来的房管部门或单位后勤部门转制成立的,有的还延续着原有的管理模式和管理观念,员工还保留着原有的管理者身份,在工作中“霸气十足”,淡化了自身的服务特征。部分民营的物业管理企业为追求自身利润,不按照约定履行合同,提供了质价不符的服务。一些物业管理企业擅自处理由业主处分的事项,侵犯了业主的合法权益。一些物业管理公司从业人员的综合素质低,缺乏科学的管理能力,缺乏正确的沟通能力、缺乏作为一名物业管理人员应有的服务意识和操作技能,这些都导致了物业管理企业的服务质量不高。
3.政府相关政策滞后或缺乏连贯性和可操作性。物业管理纠纷的深层次原因复杂,不少业主把对社会不良现象、拆迁政策、开发企业或者现行的相关政策等方面的不满转嫁到物业管理企业身上。物业管理企业在业主与政府之间、在业主与开发建设单位之间、甚至在业主与业主之间的夹缝中艰难生存。
三、处理好业主与物业管理企业之间关系的几点建议
那怎样才能处理好业主与物业管理企业间的关系呢?笔者谈几点建议:
首先需要业主转变几个观念:
1.物业管理不是福利待遇,而是市场经济条件下提供的商品,业主在享受物业管理服务的同时,需要支付费用。
2.业主聘请物业管理企业实施对物业的管理,双方是利益的共同体,其目标是一致的,无论发生什么分歧,业主要采取平等、包容、协助、友好的态度思考问题,化解矛盾。
3.业主要分清事件的责任主体,物业管理企业不是出气筒、替罪羊。社会的不良现象;政府的监督管理;相关政策的滞后和不合理;www.pmceo.com开发企业的违规操作;建设单位的施工质量;道路、交通、电信的不配套等等问题,绝大多数不是物业管理企业的直接责任。物业管理企业有协调解决的责任,但不应该将矛盾转嫁到物业管理企业身上。
4. 业主要树立公共意识和自我约束能力。有时业主的言行,出于对自己既得利益的考虑,没有顾及到全体业主的整体利益,而影响到了物业管理企业的工作开展。
5. 业主在享受服务的同时,要接受物业管理企业的管理,因为良好的服务需要通过有序的管理来实现,没有管理也谈不上服务。
其次需要物业管理企业转变几个观念:
1.物业管理企业的所用员工要正确认识管理与服务的关系。物业管理的本质是服务,需要通过科学的管理来实现高品质的服务。管理不是“治理”,要正确使用好全体业主赋予你的权力。
2.物业管理企业的所用员工要正确认识自己的法律地位,业主是出于对物业管理企业的信任,将物业的管理权委托给物业管理企业,并通过 《 物业服务合同 》 的签订建立了两者间的法律关系。物业管理企业就要按照合同的规定和相关行业的标准为业主提供满意服务。绝不能以降低服务标准来欺骗业主,要做到质价相符,否则就会被业主炒鱿鱼。
3.物业管理企业的全体员工要转变物业管理就是看看门、管管人、扫扫地、种种草的简单认识,物业管理是一项综合性很强,技术含量很高的职业。作为物业管理的从业人员要不断提高自身的综合素质和管理能力,要做到政策清楚、管理有方,技术精湛、服务热情。
4.物业管理企业的全体员工要转变物业管理管物不管人的观念。物业管理在服务的过程中要经常与业主或其他相关方联系沟通,这也是化解矛盾、解决问题的必要途径。
其实,影响业主和物业管理企业间关系的另一个重要环节,是政府相关部门的管理和监督。由于物业管理是市场经济的产物,在我国推行的时间短,尚处在成长和发展阶段。物业管理作为与百姓生活最密切的行业,出现问题也是难免的。但作为政府,为保证物业管理行业的健康发展,应尽可能的完善相关的法律法规,增强政策的衔接性、连贯性和可操作性。同时要加大监管的力度,规范开发企业、建设单位、物业管理企业和业主委员会等各相关各方的工作,协调各相关方的关系,为物业管理的健康成长创造一个良好的环境。
参考文献:
1.《物业管理条例释义》,知识产权出版社
2.王青兰,《物业管理导论》,中国

篇4：业主委员会怎样处理与物业管理企业的关系

　　业主委员会怎样处理与物业管理企业的关系

　　两年前，《中国物业管理条例》颁布实施，他成为我国物业管理行业发展的一个里程碑，为物业管理的进一步发展奠定了法律基础。但是我同时也看到实际工作中确实还有许多不尽如人意的地方，尤其是一些业主委员会与物业管理企业之间不和谐的关系，制约着行业的纵深发展，因此作为业主委员会，如何处理好与物业管理企业的关系则显得十分重要。

　　在多年的物业管理实践中，我们深刻认识到做好业主委员会与物业公司的融洽关系对整体物业管理工作的推进作用，也体会到不和谐的两者关系，给工作带来了巨大阻力。因此，两者关系的好坏直接关系一个项目的走向，关系到千家万户的切身利益。

　　毋庸置疑，物业管理企业千差万别，服务的品质良莠不齐，难免业主会有怨言，现在我们以服务好，品质优的物业管理企业为例，说明一下业主委员会应该如何做好自身工作而服务业主。

　　首先，业主委员会要规范自身的管理服务行为

　　物业管理项目各异，业主委员会的成员背景了属不相同中，一个大家共同的目标是十分必要的，而且要用文字记录下来，使广大业主真正体会到业主委员会“真心为民”的做法。而且能够避免在物业管理实践中经常调整发展方向，避免让物业管理企业无所适从，也可以最大限度的避免内部成员的分歧，一量有了广大业主共同中认可的发展方向，业主委员会在选聘、辞退物业管理企业，与物业管理企业的交往中都能够加以遵循，对各方都是十分有益的。实践中关系不融洽的项目都有模糊或清晰的发展方向与定位，而关系不好的项目大都是没有共同的愿景。因此，明确愿景，形成共同的目的感和命运感，是构建各谐社区的基石。

　　其次，打破藩篱，与物业管理企业建立可靠的相互信赖的关系。

　　信任是我们开展各项工作的基础，没有信任，各项工作无处谈起，为此，业主管理委员会必须摒弃业主委员会与物业管理企业是“对头”的观念。要主动搭起信任的桥梁，坦诚相待，反物业管理傿看作社区的一个成员，在这样一个平台上认识、沟通与交流。

　　社区一直是使人们相互合作和相互信赖的最强有力的机制，而在现实中已渐渐发生偏离，人们之间变得冷漠与疏远。为此委员会应担起此重任，行使“社区长”的权利，找回失落的社区，唤起业主与物业管理企业的共鸣，使大家都意识到自己是组织的一员。在这种认识下，各种问题都会变得简单而迎刃而解，各种矛盾也都变得无足轻重而云散，各个方面的关系都会很融洽，提供服务、享受服务的双方都会发现真正的快乐就在其中。

　　第三，追求可持续发展，杜绝短期行为

　　社区是业主的其础，如果没有一定程度的可持续性，社区将无法以生存。而在实际中，有不少业主委员会为了获得业主的“认可”，上任之后中头一件事就是降物业费，或采取其他“打击”物业公司的行为，如果是在充分调查的基础上代表广大业主真实的意愿本无可厚非，但恰恰大多数都不是这样，是一种哗众取宠的行为，是以过激手段来换取业主短期信任，最终的受害者必是广大业主。

　　作为业主委员会要对社区的硬件、人员构成以及物业公司的各方面情况要有充分的了解，建立一种可持续发展的机制，真心策划社区的美好未来是一种功在当代，利在千秋的做法。比如有的社区搞植树活动，一方面美化了家园，另一方面增加业户对社区的眷恋与爱护;有的社区搞“优秀业主”的评选，引导一种健康文明的生活方式，从而引发全体业主提高自身的素质。

　　可持续发展的做法对社区的发展是潜移默化的，随着时间的推移，广大业主可享受到持久的和谐社区关系。

　　最后，充分发挥各方优势，共建美好家园

　　在任何一个社区都具有丰富的资源，有内部的，有外部的，有精神层面的，有物质层面的，作为业主委员会要充分整合各种优势资源，最大限度的加以开发与利用，为物业管理企业的服务创造条件，最终实现物业管理服务的最优化。

　　在物业管理实践中，一个物业管理企业在管理过程中可能会遇到这样或那样的困难，有的问题如果在企业角度可能是无法逾越的，而在业主委员会角度发挥各方优势则可轻易的完成，这就需要业主委员会了解企业的难点，真心实意地帮助解决。

　　时至今日，社区作为社会以的组成细胞，其功能日趋重要，构建和谐社区已迫在眉睫，业主委员会作为社区的掌舵人，重任在肩，需要更多深层次的思考与探索，搞好与物业管理企业的关系十分重要，良好融洽的关系不也必将加速实现和谐社区的构建。

来源：《天孚物业 新视野》

篇5：从物管企业一线支援看总部项目部关系之处理

　　从物管企业一线支援看总部与项目部关系之处理

　　设置项目部与公司总部是现代大型物业管理企业普遍采用的经营组织形式，在实际操作中，物管企业所设置的分支机构或附属机构又以子公司或者是分公司的形式存在。项目部与公司总部不仅在各自的组织机构形式上各有不同，在职能划分、权限分配、经济和法律地位等方面也存在诸多差异。公司总部主要进行企业整体运营筹划、监督管控、业务支持等项工作；而物管企业各项目部则主要负责物业项目的具体运作、日常管理、服务提供以及市场信息反馈等活动。而当物管企业发展到一定规模时，公司总部对于各项目部的管理却越来越呈现出一种“走过场”、“官僚化”的趋势：项目部有了问题总是捂着掖着不让公司总部知道，惊动了总部就意味着“狼来了”；作为项目部的员工或管理者，公司总部于他们而言似乎永远都高高在上；有些项目部深受公司总部一线支援之苦，公司总部对项目部的支持成了“负担”，企业优良资源得不到充分利用；公司总部与项目部本应保持的相互支持、相互服务的关系逐渐淡化，进而转变为互相对立，很容易造成物管企业下属项目部运转不良、经营不善，导致物业管理服务不到位、投诉激增。其实这些现象都反映了对公司总部与项目部关系认识与处理中存在的问题。

　　●总部对项目部一线支援之“业务指导”

　　公司总部为了支持各项目部的工作会不定期地向各项目部派出支援人员。公司总部对项目部的一线支援初衷也许是好的，但在具体执行时却成了项目部的心病。一是费用太高，总部的支持不是免费的午餐，成本要分摊到各项目部身上，不管你愿不愿意、喜不喜欢都要执行。项目部是业绩第一，一般情况下年度费用支出预算会很紧张，经不起公司总部的“折腾”。二是增加了不公平感，总部和项目部的人员虽然都是一个企业的同事，但总部人员天天在公司领导层身边，更容易获得领导层的信任，而且他们还有隐形的建议权。也正是因为如此，项目部的问题容易被放大，而总部的毛病却很容易被忽视。三是意义不大，项目部觉得总部的支持不是支持，而是添乱，支持人员不懂业务，对项目部的工作没有帮助不说，还到处指手画脚，说一些话外行得离谱。甚至于有时会急功近利，缺乏系统思维，只要最终结果。

　　解决物业管理企业内部公司总部与下属项目部的关系定位问题，也并非是件难事。一方面，总部对项目部在工作职能上有指导的义务或权利，而对于各项目部来讲往往有两个上级——总部的专业上级和项目部的行政上级。如果在指令优先次序上是总部指令优于项目部直接上级指令，项目部就很容易感染上总部体系松散的毛病。公司总部不要把自己当作“家长”，试图完全控制下属各项目部。再者，总部“专业人员”眼睛长在头顶上，手长在裤兜里，绝不应该成为总部支援人员的标志；而是应当放下架子踏实工作，基层是客户，总部是服务者。由控制管理向服务支持转型，其中的痛苦不言而喻，但是公司必须这样要求，总部各职能部门也应积极响应。第三，由于各物业项目部从开发伊始就定位不同，物业管理的内容和形式也就不要强求一致。公司总部想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，进而限制了项目部的发展。总部的支援如果只是停留在一些单个或是独立的主题项目上，还不如计划上交。第四，公司总部真正应该做的是下属物业项目部做不了的事情，即不断扩大企业管理规模，参与物业市场竞争投标，占据更大的市场份额，并且对已有项目的发展进行合理规划，制定最低服务标准，进行严格考核，以保证物管服务质量。像一些诸如上班时间、各工种运行操作手册、项目机构设置，还是由各项目部自己制定为佳。各项目部也应该分析自身项目特点，合理开发项目资源，针对业主需要开展多种经营，在项目服务的深度、范围等方面多下功夫。

　　●总部对项目部一线支援之“绩效考核”

　　当一项工作没办法进行衡量时，就无法进行有效的管理。为此，每个企业都会设定自己的年度经营目标，将企业总体目标量化分解到各职能部门、项目部，再进一步分解到个人，让每位员工都参与到企业战略目标的实现中来，达到“蚂蚁扛大象”的效果。企业会极力推行绩效考核体系，并以此导向员工的工作行为，从而保证企业战略目标的实现。因此，公司总部对于量化的业绩指标考核体系的建立和实施应给予特别关注，而且为公平起见，在各项目部自我绩效评价的基础上，采取总部派遣主管控制、人力资源绩效考核专员的方式，通过先设定目标，然后根据一线项目部员工、主管、经理的工作成果与初期设定的目标进行量化考核。总部推行实施绩效考核体系至少在逻辑上是成立的，但很多企业对绩效考核管理功能的认知却仅仅停留在“划分员工综合业绩好坏的手段”之上，往往会使项目部员工反应都很冷淡，甚至认为考核是公司用来整人的工具，使这种企业管理方法偏离了设计初衷，并陷入官僚化的误区。

　　总部对项目的这种简单化、程式化的一线支援绩效考核归于失败的原因，除了总部“专业人员”本身的问题，以及在考核过程中不了解任务流程、没有结合项目实际运作情况以外，对于公司总部与项目部在工作职责、目标及工作重点方面的差异也应该引起重视。在实际工作中，公司总部没有业绩压力，各职能部门以完成职能目标作为第一要务。项目部有如费用收缴率、维修及时率等业绩压力，为了完成既定目标，通常只有短期计划，考虑问题不会像总部那样长远。由于目标不同、工作重心存在差异，职能目标通常会让位给业绩压力。再者，项目部的利润直接来源于市场，而总部的利润来源于项目部。如果总部仅仅是把项目部看成是利润的来源，利用总部的强势地位强买强卖，事事拿项目部开刀，很容易造成项目部的反感，产生强烈的抵制情绪，总部的战略计划很难在项目部得以落实，

形成总部自言自语的状态。为了改变总部与项目部之间的这种不良运行状态，公司总部除了关心职能目标外，对于职能部门的工作最终为项目部一线提供支持这一思想应该有正确的认识。同时，项目部也应该注意到在完成自身业绩指标时，应该兼顾公司的整体经营战略。要达到以上目的，需要总部和项目部双向沟通、相互协作，保持一种支持服务、互相促进的关系，以便使得公司总部长期计划和项目部短期目标更好地结合。

　　●总部对项目部一线支援之“改进建议”

　　在创业之初，或者是在进行规模化扩张时，很多工作都是由总部牵头指导加以落实的。在这一阶段，如果从公司总部的角度来讲是主动的，如果从项目部的角度来讲就是被动的。而在漫长的物业管理生命周期当中，公司总部对项目部的一线支援，以及提出的改进建议则一定要从管理者的角度入手，正确处理各自的分工与合作关系。其原因就在于一家高效的现代化企业，必是一家合理配置、优化整合、高效利用企业内外部各种资源的企业。但是在现实中，总部部署的战略，总部提出的提高公司全面规模效率、竞争能力、资源整合能力的改进建议，很多项目部并不认同。其中一个最为关键的因素就是总部考虑由于地域、人文、环境等条件的不同对于整体构想应该采取相应的调整措施，进而应该对公司的人、财、物、经营等进行合理的资源重组调配没有落实到位。对于总部提出的诸多专业性改进建议，对不对、有无效果，也不是靠上级的良好意愿或是简单的说教就能实现的，而一定是要通过基层一线实践检验打造出来。

　　通常情况下总部对项目部的一线支援时间不会持续很长，因此就要求总部支援人员在有限的时间内对项目部进行全面、系统的调查和深度的分析，而实际上单单靠总部支持团队的力量很难完成，所以项目部应该对总部的工作给予大力的配合协作。就以总部对项目部的业务流程改进建议来说，总部支援首先应该和项目部一线员工、主管、经理一一面谈，分析支援工作目标，摸清各职位工作任务，列出各项工作的任务清单，明确各项任务的目标。第二，搞清楚各项任务的执行流程，以及各项任务的关键流程和关键因素，把每个职位的工作环境、工具、工作行为进行记录，甚至直接走访业户和了解主要外委服务商，了解服务工作流程存在的问题。第三，分析完成各项任务需要的知识、技能和能力。总部根据一线支援的时间订立阶段性的工作目标，进行前期的调查和分析，提出具体的职位说明书、作业手册和任职要求，作为项目部改进业务流程的样本，掌握了分析的方法之后，剩下的工作就主要由项目部具体完成，以后总部只是在系统文件的编制上提供支持就足够了。此外，总部在一线支援时发现的问题，应该利用总部的资源优势结合项目部实际情况进行分析，提出改进建议，并且应全面、深入、系统地把工作加以落实，总结相关的经验和修订流程之后，利用规模优势向其他项目部进行推广。

　　一个企业的战略部署能否顺畅地执行，项目部的问题和矛盾是否及时反馈至总部并能有效解决，公司总部与项目部是否建立灵动的分工与协作机制，其实这些都是考验一个企业“角色磨合”是否顺畅的问题。