篇2：恒大地产监理规划编制规定

　　恒大地产监理规划编制规定

　　监理规划是在项目总监理工程师的主持下编制、经公司总工程师批准，用来指导项目监理部全面开展监理工作的指导性文件。

　　1.监理规划的编制依据：

　　1.1建设工程的相关法律、法规及项目审批文件;

　　1.2与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料;

　　1.3监理大纲、委托监理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件;

　　1.4公司《质量手册》、监理工作文件等;

　　1.5项目监理实施策划内容。

　　2.监理规划的编制内容：

　　2.1工程项目概况：

　　说明工程项目名称、组成及建筑规模、预计工程投资总额、计划工期，工程质量目标，勘察、设计、施工单位名称、项目负责人，工程项目特点等。

　　2.2监理工作范围：

　　说明委托监理合同中所确定的监理工作范围。

　　2.3监理工作内容：

　　说明委托监理合同中所确定的监理工作内容。

　　2.4监理工作目标：

　　根据委托监理合同的规定和建设单位的要求所确定的监理工作三大控制目标(“质量、进度、造价”)，以及根据公司总的质量目标所分解的本项目监理部质量目标。

　　2.5监理工作依据：

　　说明监理工作所依据的国家法律、法规和行业、地方规定，国家、行业和地方的技术标准、规范、规程，合同文件，勘察、设计文件，施工、监理文件等。

　　2.6项目监理部的组织形式：

　　说明项目监理部的组织结构形式及组织结构图。

　　2.7项目监理部的人员配备计划：

　　说明项目监理部的人员组成。

　　2.8项目监理部的人员岗位职责：

　　说明项目监理部各级人员的岗位职责。

　　2.9监理工作程序：

　　用流程图的形式说明监理工作程序。

　　2.10监理工作方法及措施：

　　说明监理工作所采用的方法及控制措施。

　　2.11监理工作制度：

　　说明监理工作的各项制度。

　　2.12监理设施：

　　说明本项目监理部所配备的监理设施。

　　2.13监理记录目录：

　　说明监理工作所应填写的监理记录表格名称。

　　3.监理规划的编制、审批和发放和修改

　　3.1项目监理实施策划完成后由项目总监理工程师主持、专业监理工程师参加编制监理规划，经技术部负责人审核、公司总工程师批准后，作为指导工程项目监理工作的实施方案;经审批后的《监理规划》属受控文件，由项目监理部资料员按照《文件控制程序》的要求进行发放和管理，并应在召开第一次监理工作会议(工地会议)前报送顾客。监理规划是否要经过顾客的认可，根据委托监理合同或双方协商所确定的要求执行。

　　3.2在项目监理工作实施过程中，工程项目的实施可能会发生较大的变化，如设计方案重大修改、承包方式发生变化、顾客的出资方式发生变化、工期和质量要求发生重大变化，或者当原监理规划所确定的方法、措施、程序和制度不能有效地发挥控制作用时，项目总监理工程师应及时召集专业监理工程师对原《监理规划》进行修订，按原报审程序经过批准后方可执行，并报顾客。

　　4.监理规划编制注意事项

　　4.1监理规划是在项目监理部充分分析和研究工程项目的目标、技术、管理、环境以及参与工程建设各方等方面的情况后制定的指导工程项目监理工作的实施方案，因此监理规划应有明确具体的、符合项目要求的监理工作内容、工作方法、监理措施、工作程序和工作制度。

　　4.2监理规划应针对项目的实际情况进行编制，所以应在收到工程项目的设计文件之后开始编制。

　　4.3监理规划是针对具体工程项目编写的，由于工程项目具有动态性，所以要求监理规划随着工程项目的进展不断进行补充、修改和完善。

篇3：万科景观工程目标成本编制作业指引

　　万科景观工程目标成本编制作业指引

　　1.适用范围

　　适用于项目策划、景观方案设计、景观初步设计、景观施工图设计及景观施工各阶段的目标成本确定工作。

　　《目标成本管理规定》要点

　　A.目标成本，是指在不同阶段制订的项目开发成本计划，是包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本和财务成本等的项目全成本。

　　B.目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个阶段目标成本的制订都是在上一个阶段基础上进行的。

　　C.主体工程施工图设计完成后，分公司负责编制(或委托咨询公司编制)施工图预算和项目的目标成本计划，经分公司领导审核确认后，报集团公司审核。

　　D.集团公司成本管理部对施工图预算进行审核后，组织战略投资部、规划设计部、分公司等相关部门一起对《项目目标成本计划》进行评审，评审通过后，成本管理部综合各部门意见，编制《项目目标成本控制指导书》。

　　E.(一)可研阶段目标成本(投资估算)允许误差不超过30%;

　　(二)规划方案阶段目标成本(估算成本)允许误差不超过15%;

　　(三)项目开发目标成本(目标成本控制指导书)允许误差不超过5%;

　　2.园林景观成本构成

　　室外土方工程指室外和园林种植土的土石方工程(含滤水层等)园林环境工程费指室外景观、道路、绿化、景观小品及相关设施等工程

　　园林土建工程

　　包括硬质铺装、道路、景墙(挡土墙)、景亭、雕塑、廊架、水景、座凳及垃圾桶等项目

　　绿化工程

　　包括乔木、灌木、花坛、盆景、植被及草坪的种植及养护

　　<建议绿化投资额不低于园林环境工程费总额的25%>

　　围墙工程指小区围墙基础、结构及装饰部分

　　景观水电

　　指室外景观照明、景观给排水、绿化喷灌等

　　物业及交通设施指物业标识、门牌号码、信报箱、车位划线、车挡及保安亭等室外零星设施指上述园林环境工程未包含的一些零星设施配套设施费

　　游泳池指小区内游泳池建设费用网球场指小区内网球场建设费用垃圾站指小区内垃圾站建设费用

　　物业管理用房指单独建设的物业管理用房或移交给物业单位之前对其装修、装饰的费用其他配套用房指单独建设的其它配套用房费用

　　3.项目目标成本表编制

　　3.1项目论证决策阶段，依据投资估算确定景观目标成本，成为景观总目标成本，用以控制景观方案设计，是评审方案设计的标准之一。

　　3.2项目景观方案设计完成后，依据方案设计设计估算确定目标成本，成为控制扩初设计的目标成本，是评审初步设计的标准之一。

　　3.3初步设计完成后，依据初步设计概算确定目标成本，成为控制施工图设计的目标成本，是评审施工图设计的标准之一。

　　3.4施工图设计完成后，依据施工图预算确定目标成本，作为项目施工阶段成本控制目标。

　　3.5景观总目标成本及其它阶段的目标成本按照上表《园林景观成本构成》进行测算编制。

　　4.确定目标成本应遵循的基本原则

　　4.1标杆瞄准在项目选择和项目策划阶段，项目开发筹建部门应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。

　　4.2满足顾客需求

　　a)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。

　　b)在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。

　　4.3竞争策略要求

　　a)在项目选择的项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。

　　b)在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。

　　4.4倒逼成本

　　4.4.1通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施

　　对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。

　　4.4.2用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标。

　　4.4.3用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。

　　a)方案设计形成的目标成本≤景观总目标成本-成本预备费(一般为景观总目标成本×8%)。用景观总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。

　　b)景观初步设计形成的目标成本≤景观方案设计形成的目标成本+成本预备费*20%。用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。

　　c)景观施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费*10%。用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到景观施工图设计优化满足此要求。

　　d)测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费(≥70%的成本预备费)即成为确定的项目成本控制目标。

　　5.制定景观目标成本参考数据

　　标准定位投资水平(元/㎡)产品分级

　　普通标准A

　　100-200

　　通常见于政府修建的经济房与农民集资房，其景观绿化水平档次极低，相比于较低成本购房带来的实惠，置业者对景观并无太高要求。

　　B

　　200-300售价不高，定位普通人群的普通住宅，有基本的活动场地和小孩娱乐场地，有适当的绿化和休憩的地方。

　　中档标准A

　　300-450在大多数地理位置并不优越，市场定位中等的楼盘，尤其是以开发周期短、土地资源有限，作为盈利策略的开发商，无论在设计上、施工上，其景观成本投入通常定位于这个标准。

　　B

　　450-550景观档次较高的、受业界认可好评的，其投资成本都提高了一个标准，而且其更加重视前期规划设计，主要表现在其投资成本上在设计上的投入相对有较大幅度的提高。

　　A

　　550-700多运用于高端楼盘，有效的提高业内知名度。此标准楼盘景观的突出特点是其景观绿化植物、土方的成本相对投入惊人，都通过高高档标准

　　B

　　700-1000密度、多种类的植物配置手法，甚至大量运用盆栽植物、热带植物结合造坡，充分的迎合了市场对软景的偏好，满足高端置业者的需求，其成本造价在市场上远高于其他楼盘。

　　C

　　1200

　　多用于楼盘展示面的投入、以及少量定位尖端的楼盘。

　　注：以上列表数据来自考察、网络调研、同行交流、与相关施工单位交流沟通。

　　本表主要显示景观投资水平的高低与整体楼盘的定位。

　　6.景观投资原则：

　　基于以上分析，提出以下投资原则及控制性建议：

　　1.景观投资水平应根据营销定位的楼盘档次相匹配，可参照同档次楼盘的景观投入水平。

　　2.尽量选择优秀设计单位或著名设计师合作，不仅能够有效的优化产品设计，而且能够提高产品的知名度，把握了景观细节，就把握了效果，成熟的景观设计成果能节约成本。

　　3.选择相匹配的材料及有实力的施工单位，保证设计效果的实现，设计再好，没有好的施工单位来实施，同样不能做出好的园林景观。

　　4.为控制整体投资，应合理分配。根据地块分级，景观投资不宜采用统一标准，而应该在统一的投资水平上，根据土地分级采取景观投入分级的策略，在重点区域，如会所、高端户型、展示区、中央庭院景观应高于平均水平，相反，则可以适当低于平均水平，合理的有一定程度的区分景观投入，控制整体投入将使投资更加合理，经济。

　　7.景观投资重点

　　1.根据整体规划土地分级策略在景观投资上相应的提高重点位置及销售买场路线的景观投资水准。

　　2.在考虑景观均好性的同时，适当的提高商业街区、展示区、水所、入口、中心庭院景观档次，以提升高品质物业的标准。

　　3.依据高品质物业景观设计越来越重视软景的趋势，楼盘整体投资应提高软景投资比例。

　　4.根据“木桶原理”，在相对劣势地块(朝向不好、周边环境差)周围应适当提高景观投资水平，提高劣势地块的景观标准即提高了整体楼盘的物业品质;对于城市形象展示面和临街区的地方，适当的提高投资比例是有必要的。

　　8.景观工程结算管理作业指引

　　8.1《工程结算管理规定》摘录

　　(1)结算资料必须先经监理单位审核合格后再提交甲方工程部审核。甲方现场工程师负责审核竣工资料和结算资料的有效性，并提交分公司工程部经理签字确认。分公司工程部对结算资料审核完成后，填写《工程结算资料交接单》，将结算资料移交分公司成本部。

　　(2)委托造价咨询机构编制工程结算，在造价咨询委托合同中应明确要求其提供计算底稿(包括工程量、钢筋实际含量的详细计算书)及与承包单位核对后的结算资料，并同时提供与承包单位的核对差异情况说明。

　　(3)工程结算造价变动超过该分项工程合同造价的5%或结算金额超过200万元，要分公司总经理、集团公司主管副总、财务总监、总经理联签批准

　　8.2结算书由三部分组成：

　　(一)工程结算审批表(审批表格)

　　(二)详细结算书及审核情况(报送结算、审核结算及相关符合结算条件的资料、签证及依据等)

　　(三)工程竣工资料(验收报告、招标文件、合同、材料合格证明等等)

　　下面以两份示例说明：

　　一份完整的工程结算清单(成都景观)1、工程结算审批表(封面，报集团公司)2、结算汇总表内容包括：

　　A、建筑工程

　　B、装饰(硬质铺装)C、绿化工程D、景观水、电工程

　　结算造价：220.058万元(其中合同价229.4852万元，减少造价9.4272万元)会签栏：施工单位(经办人、项目经理、盖公章)

　　建设单位(成本部工程师、经理、工程总监、总经理、盖公章)

　　2.1、现场签证相关资料

　　2.1.1现场签证单审批表(签证内容及增加造价金额，由项目部工程师、经理、成本部工程师、经理、工程总监、总经理联批，内部审批，结算单据)《附：预算计价表》

　　2.1.2甲方通知单审批表(变更内容，由设计部工程师、经理、成本部工程师、经理、工程总监、总经理联批，内部审批)

　　2.1.3甲方通知单(发施工单位，通知变更内容及变更图纸、图片，盖甲方公章，对外发放)2.1.4施工单位报送《技术、经济签证核定单》、报告、联系单、图片和技术方案等相关依据。

　　3、单位工程竣工资料3.1竣工工程申请验收报告3.2单位工程质量竣工验收记录

　　3.3工程结算资料交接单(填表人为此项工程甲方主管工程师)3.4物业移交函(甲方、物业、乙方、相关工程交叉单位)3.5材料产品合格证书、检验报告、质量证明3.6施工单位报送的结算书

　　3.7施工合同、中标报价表(原商务标)、竣工图纸

　　3.8中标通知书、企业资质及证明资料(原技术标资信部分)3.9招标文件、考察报告及招标控制价审批表打印件

　　3.10评标会议记录、评标会议签到、投标单位资格确认表、考察报告审批表、考察报告

　　另一份完整的工程结算清单(成都围墙及垃圾站)1、工程结算审批表(封面，报集团公司)2、结算汇总表内容包括：

　　A、合同价(暂定450米)31.6万

　　(单价合同，702.22元/米)

　　B、围墙实际测量513.2米702.22×(513.2-450)=4.438万元(详收方单)C、围墙变更石材增加费用5.0793万元

　　(甲方通知)

　　D、增加垃圾站工程

　　3.2961万元

　　(甲方另行委托工程)

　　结算造价：44.4134万元(其中合同价31.6万元，增加造价12.8134万元)

　　会签栏：施工单位(经办人、项目经理、盖公章)建设单位(成本部工程师、经理、工程总监、总经理、盖公章)

　　2.1、收方记录单(工程名称、收方时间、实测数据513.2米、甲乙方参加人员、施工方公章)实测长度增加情况说明(暂定450米，实测513.2米，增加情况说明，设计管理部签字盖章)2.2、围墙变更石材相关资料

　　2.2.1甲方通知单审批表(柱子石材变更，由设计部工程师、经理、成本部工程师、经理、工程总监、总经理联批，内部审批)

　　2.2.2甲方通知单(发施工单位，通知柱子石材变更，盖甲方公章，对外发放)2.2.3石材变更造价增加相关资料

　　A、石材变更增加造价预算(只调整材料增加造价)B、图纸及工程量计算式

　　C、材料定价通知单审批表(确定单价、供方报价，由成本部工程师、经理、工程总监、总经理联批，内部审批)

　　D、材料定价通知单(发施工单位、甲定单价、供方报价，盖甲方公章，对外发放)E、材料价格确认单(施工单位起初报送甲方的公文，汇报石材变更引起的造价增加)2.3垃圾站工程结算资料

　　2.3.1工程预算审批表(附工程预算、设计图纸)3、单位工程竣工资料3.1竣工工程申请验收报告3.2单位工程质量竣工验收记录3.3工程结算资料交接单

　　3.4物业移交函(甲方、物业、乙方、相关工程交叉单位)

　　3.5材料产品合格证书、检验报告、质量证明(页岩砖、氟碳漆、镀锌管、花岗岩、粘结剂、水泥、PVC管材)

　　3.6施工单位报送的结算书

　　3.7施工合同、中标报价表(原商务标)、竣工图纸

　　3.8中标通知书、企业资质及证明资料(原技术标资信部分)3.9招标文件、考察报告及招标控制价审批表打印件

　　3.10评标会议记录、评标会议签到、投标单位资格确认表、考察报告审批表、考察报告3、工程

　　景观工程施工管理流程1.适用范围

　　适用于本公司项目开发过程中的景观工程施工管理。

　　2.控制目标与关键绩效指标(KPI)

　　2.1控制目标规范项目开发过程中的工程施工管理流程，确保工程质量、工期进度，产出合格的景观产品。

　　2.2关键绩效指标(质量)：

　　A(数量)Q(质量和效果)C(成本)T(进度)R(风险)

　　工程质量合格率

　　优化措施,降低成本

　　确保工期

　　出现质量事故

　　2.3关键绩效指标(进度):

　　A(数量)Q(质量)

　　C(成本)

　　T(时效)

　　R(风险)

　　工程进度目标的实

　　控制工期，降低财务成本

　　进度调整的及时性

　　发生进度拖延

　　3.主要涉及部门及职责

　　3.1设计管理部

　　3.1.1根据项目定位和工程特点制定项目整体质量目标和分项工程质量目标;

　　3.1.2审批施工单位报送的施工组织设计和施工方案;

　　3.1.3各专业现场工程师进行日常施工质量巡查;

　　3.1.4参与关键部位、关键工序质量检查;

　　3.1.5对符合质量要求的景观主材及重点植物(按合同约定范围)进场开具进场验收单;

　　3.1.6对软景植物放线现场核查，确保植物施工效果;

　　3.1.7会同监理单位进行隐蔽工程验收;

　　3.1.8监督监理单位的抽样送检及旁站工作;

　　3.1.9针对发现的质量问题组织召开质量专题会，提出质量整改意见，必要时下发《甲方

　　通知单》，要求限期整改;

　　3.1.10会同监理单位对施工单位质量整改情况进行验收;

　　3.1.11对施工单位出现的质量问题实施处罚并汇入供方评价记录;

　　3.1.12对政府主管部门提出的质量整改通知进行回复，并监督施工单位及时进行整改。

　　3.1.13负责编制工程总进度计划;

　　3.1.14负责工程总进度计划的调整工作;

　　3.1.15负责对施工单位的进度进行监督;

　　3.1.16负责工期现场签证的审批;

　　3.1.17负责提出工程进度整改意见，及对调整进度措施的报审和报批;

　　3.1.18负责对施工单位的工程进度情况实施奖罚并进行进度评价。

　　3.2成本合约部

　　3.2.1根据项目整体质量目标和分项工程质量目标审查修改施工合同，确定对质量问题处罚条款;

　　3.2.2按设计管理部下发的质量处罚通知扣减工程款。

　　3.3公司总经理

　　3.3.1负责对工程总进度计划进行审批;

　　3.3.2负责对进度调整措施进行审批。

　　4.流程关键控制点(CPP)

　　4.1施工方案的合理性、科学性和实施情况4.2关键部位、关键工序质量检查4.3质量整改通知的下发与验收4.4工程总进度计划的合理性4.5工程进度的日常检查

　　4.6工期奖罚的可操作性和有效性4.7进度调整措施的实施效果

　　5.流程责任人

　　5.1设计管理部经理

　　6.支持文件

　　6.1《施工现场管理细则》6.2《工程项目开发总进度计划》

篇4：食品公司质量计划的编制及实施管理办法

　　食品公司质量计划的编制及实施管理办法

　　1、质量计划编制

　　(1)公司质量目标由总经理制定，经董事会审核后实施。

　　(2)公司质量计划由技术部编制，经相关部门会审后，由总经理核准实施。

　　(3)质量计划应包括以下内容：

　　①应达到目标。

　　②各阶段人员责任和权限的分配。

　　③采用的工艺、工序和操作规程。

　　④相关检验要求。

　　⑤时间进度要求。

　　2、质量计划的实施和管理

　　(1)质量计划由各相关部门严格按要求组织实施，实施过程中须认真做好记录。

　　(2)质量计划的控制，由技术部负责，并在实施过程中给予监督、检查、指导和考核。

　　(3)质量计划的评审由公司管理评审小组负责。管理评审小组由总经理和各部主任、内审员组成。

篇5：Z地产集团现金流计划编制作业指引

　　Z地产集团现金流计划编制作业指引

　　1.目的

　　规范现金流计划编制流程;加强现金流计划编制的科学性和准确性;掌握资金动向，确保资金安全，提高公司资金使用效率;对现金流计划实施监控管理和偏差分析，及时提出预警。

　　2.适用范围

　　适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司，从事其他业务的单位可参照执行。

　　3.术语和定义

　　3.3 现金流计划：一定时期内，根据经营计划排定的以月度发生额为基础的现金流入、流出计划。包括：项目现金流计划和年度现金流计划。

　　3.1.1项目现金流计划：涵盖整个项目开发周期的现金流计划，通常以一个项目作为编制单位，项目分期开发的也可以每一期作为编制单位。

　　3.1.2 年度现金流计划：涵盖一个会计年度的现金流计划，通常以一个公司作为编制单位。

　　3.4 计划偏差率：每一年度的现金流计划中现金净流量计划数与实际发生数的差异率。

　　%100年度现金流计划数年度现金流计划数年度现金流实际数计划偏差率

　　4.职责 4.14

　　下属公司财务部

　　4.14.1 负责本单位内部现金流计划的监控及评价;

　　4.14.2 组织本单位各部门编制本公司(或本项目)现金流计划;

　　4.14.3 编写本单位融资及税金收支计划;

　　4.14.4 审核并汇总各部门编制的现金流计划;

　　4.14.5 每季度对本单位各项目的年度现金流计划执行情况进行偏差分析。

　　4.15

　　下属公司各部门

　　4.15.1 负责编写本部门或本专业对应的现金流计划，其中： 4.15.1.1 营销部负责编制销售回款和销售费用支出计划;

　　4.15.1.2 成本部负责编写项目成本费用支出计划和年度成本支出计划;

　　4.15.1.3 行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制年度管理费用支出计划;

　　4.15.2 负责编制上报本部门月度资金计划;

　　4.15.3 严格按月度资金计划控制本部门用款。

　　4.16

　　下属公司总经理

　　4.16.1 审核现金流计划;

　　4.16.2 落实实施现金流计划，严格按现金流计划控制本单位用款。

　　4.17

　　集团财务管理部

　　4.17.1 负责组织编制集团年度现金流计划;

　　4.17.2 负责审核下属公司的项目现金流计划和年度现金流计划;

　　4.17.3 负责监控年度现金流计划的执行情况，组织进行偏差分析和反馈。

　　4.18

　　集团各职能部门

　　4.18.1 负责编制或审核各部门对应的现金流计划;

　　4.18.2 负责对本部门现金流计划执行情况的分析及对策。

　　4.19

　　集团财务总监

　　4.19.1 审核并监控集团现金流计划执行情况;

　　4.19.2 对各单位年度现金流计划执行情况进行考评。

　　4.20

　　集团总裁

　　4.20.1 负责审批集团及下属公司年度现金流计划;

　　4.20.2 负责审批下属公司项目现金流计划;

　　4.20.3 负责审批现金流计划的变更申请。

　　4.21

　　现金流计划主要职责

　　计划类型

　　组织编制

　　审核 批准

　　发放范围

　　项目现金流计划 下属公司财务部

　　总经理

　　总裁

　　下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上

　　下属公司年度现金流计划

　　下属公司财务部

　　总经理

　　总裁

　　下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上

　　集团年度现金流计划 财务管理部

　　集团财务总监

　　总裁

　　集团部门负责人及以上

　　5.现金流计划的编制

　　5.7 项目现金流计划

　　5.7.1 项目现金流计划编制时点分为拿地、方案、施工图、预售四个阶段，四个阶段的现金流计划是逐步细化，准确性逐步提高的过程。

　　5.7.1.1 拿地阶段：在项目土地取得后编制，用于测算项目财务性指标和EVA值，确定投资回收期、找出资金平衡点;

　　5.7.1.2 方案阶段：在获得方案设计批复后编制，用于筹划项目资金收支，安排项目融资计划，减少项目前期的资金占用;

　　5.7.1.3 施工图阶段：在施工图完成后编制，是项目开发现金流量控制和管理的指导性文件，是编制年度现金流计划的基础;

　　5.7.1.4 预售阶段：在项目取得预售许可证(或销售定价确定)后编制，修正施工图阶段对于销售资金回笼计划的偏差，调整经营策略。

　　5.7.2 项目现金流计划编制的起始时间为首次支付地价款的时间，截止时间为项目竣工交房或销售面积达到可售面积95%以上，取其中较晚的时间点。

　　5.7.3 项目现金流计划的编制基础是项目开发计划、营销方案以及各阶段目标成本。

　　5.7.4 编制步骤：

　　1)获得土地以后，财务部根据项目可行性报告以及盈利预测报告组织编制项目现金流计划;

　　2)各业务部门根据各自负责的业务范围编制本部门的现金收支计划，要求收支计划应按月发生额进行编制;

　　其中：a.土地费用的支出计划由财务部负责提供;

　　b.销售资金回笼和销售费用支出计划由营销部负责提供;

　　c.工程成本支出计划由成本部负责提供;

　　d.税金及融资计划由财务部负责提供;

　　e.管理费用支出计划由行政人事部门负责提供。

　　3)总经理审核各部门现金流计划，签字后上报集团;

　　4)集团各业务部门分别对本专业条线计划进行评审，并报集团总裁批准;

　　5)财务部汇总各业务部门现金收支计划，汇总编制项目总体现金流计划;

　　6)集团财务总监复核;

　　7)集团总裁审批。

　　5.7.5 项目现金流计划应包括以下四方面内容：

　　1)项目现金流量表：由财务部负责汇总编制

　　2)销售收款及销售费用支出计划：由营销部负责编制

　　3)成本费用支出计划：由成本部负责编制

　　4)融资及税金收支计划：由财务部负责编制

　　5.7.6 项目现金流计划应在各阶段盈利预测完成后，结合项目盈利预测情况进行修订。现金流计划的修订仍按

　　5.1.4的步骤实施。

　　5.8

　　年度现金流计划的编制

　　5.8.1 年度现金流计划编制工作结合年度经营计划的编制，与经营计划编制工作同时进行。一般从每年11月1日开始，到12月31日前编制完成。

　　5.8.2 编制步骤：

　　1)集团财务管理部将集团总裁批准的年度主要经营指标下达至集团总部各职能部门和下属各事业部、城市公司;

　　2)集团及下属公司成立总经理领导下的工作小组，各部门第一负责人必须参加小组，总经理亲自主持，明确各部门负责的填报范围和填报口径，开始编制现金收支计划;

　　3)各业务部门根据各自负责的业务范围编制本部门的现金收支计划，要求收支计划应按月发生额进行编制;

　　4)财务部汇总各业务部门现金收支计划，编制本单位年度现金流计划;

　　5)总经理审核各部门现金流计划，签字后上报集团;

　　6)集团各业务部门分别对本专业条线计划进行评审，并报集团总裁批准;

　　7)集团财务管理部汇总各单位现金流计划，汇总编制集团年度现金流计划;

　　8)集团财务总监复核;

　　9)集团总裁审批，形成集团年度现金流计划决案下发至集团总部、下属公司，并遵照执行。

　　5.8.3年度现金流计划应包括以下七个方面内容：

　　1)年度现金流量表：由财务部负责汇总编制

　　2)销售回款计划：由营销部负责编制

　　3)成本支出计划：由成本部负责编制

　　4)销售费用支出计划：由营销部负责编制

　　5)管理费用支出计划：由行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制

　　6)融资及税金支出计划：由财务部负责编制

　　7)其他业务收支计划：由相关业务部门负责编制

　　5.8.4 为提高年度现金流计划的可执行性，每半年应结合年度经营计划的调整对年度现金流计划进行修订。现金流计划的修订参照年度现金流计划的编制方式，从每年7月1日前开始进行，到7月31日之前编制完成。

　　5.9

　　各类计划的调整与变更

　　5.9.1 各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充;只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但集团财务管理部/下属公司财务部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。

　　5.9.2 下属公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管领导、财务部、总经理审核后，提交集团财务管理部审核，财务分管领导审核，由集团总裁作最终审批。

　　5.9.3 审批通过的计划调整方案，由集团财务管理部以公文的形式下发到下属公司财务部及相关责任部门落实执行。

　　6.现金流计划的日常管理

　　6.1 下属单位对年度现金流计划的管理：

　　6.1.1 各单位应于每月初2个工作日内，编制当月现金流滚动计划表，经本单位总经理审批后上报集团。

　　6.1.2 现金流滚动计划表中应填写截至上月年度现金流计划累计完成情况，以及未来3个月的现金流滚动计划;

　　1)计划中经营现金流入金额应按可完成的实际情况填报，如与年度现金流计划存在差异，需作说明;

　　2)计划中经营现金流出金额累计不得超过年度现金流计划中本类支出截至当月的累计计划数;

　　3)如收入计划未按年度现金流计划进度完成，则支出计划总额应做同比例削减，由各单位自行在各类支出中调剂使用;

　　4)3个月现金流滚动计划未超出年度现金流计划金额，由各单位总经理审批后执行;否则，须报经集团总裁审批通过后方可执行。

　　6.1.3 财务部门须按月度现金流滚动计划办理付款，并按支出大类进行控制，如某类支出当月付款超过资金计划，则不予支付;确需支付的，须经集团总裁批准;

　　6.1.4 集团总裁对月度现金流滚动计划表的审批通过，并非对年度现金流计划的调整和修订，年度考评仍按年初签署的年度现金流计划执行。

　　6.2 集团对年度现金流计划的管理

　　6.2.1 集团财务管理部应于每月初4个工作日内汇总各单位上报的现金流滚动计划表，经财务总监审核后报集团总裁。

　　6.2.2 按批准后的现金流滚动计划调配资金;

　　6.2.3 对现金流计划执行偏差较大的单位应及时向总裁和相关单位提出预警。

　　6.3 季度偏差分析

　　6.3.1 各单位在每季度结束后一周内，编制季度现金流计划偏差分析表，并对执行偏差作详细说明;

　　6.3.2 集团财务管理部收集和汇总各单位季度现金流计划偏差分析情况，编写现金流计划偏差分析报告;并在每季度第一个月总裁办公会上对上季度现金流计划执行偏差情况作专题汇报，;

　　6.3.3 各单位总经理须就现金流计划执行偏差提出调整和解决方案，向集团总裁汇报;

　　6.3.4 偏差率控制：首次编制年度现金流计划偏差率不得超过20%，第二年不得超过10%，从第三年开始偏差率应控制在5%以内。

　　7 支持性文件

　　7.1 年度经营计划编制作业指引 ，

　　8.相关记录

　　8.1 模版-项目现金流计划表

　　8.2 模版-年度现金流计划表

　　8.3 模版-季度现金流计划偏差分析表

　　8.4 模版-月度现金流计划执行情况表